Aufgaben delegieren als Instrument wirksamer Führung
Neulich ging es in einem meiner Führungsworkshops um die hohe Arbeitslast. Die Führungskräfte beschrieben einen Alltag, in dem kaum Zeit bleibt, innezuhalten, Aufgaben zu sortieren und zu überlegen, was jemand anderes übernehmen könnte. Vieles muss schnell gehen. Da erscheint es naheliegend, eine Aufgabe noch eben selbst zu erledigen, statt sie erst zu erklären.
„Bis ich das übergeben habe, mache ich es lieber selbst.“
Der Gedanke ist nachvollziehbar und in vielen Arbeitsumgebungen weit verbreitet. Wer eine bestimmte Aufgabe bereits kennt, über die notwendigen Informationen und Kenntnisse verfügt und genau weiß, worauf es bei der Durchführung ankommt, wird in der Regel schneller und effizienter arbeiten können als jemand, der diese Aufgabe zum ersten Mal übernimmt. Die Einarbeitung neuer Personen kann in der Tat eine erhebliche Zeitinvestition erfordern. Es beginnt mit der Notwendigkeit, die Grundlagen zu erklären, die spezifischen Anforderungen der Aufgabe zu erläutern und sicherzustellen, dass der neue Mitarbeiter die erforderlichen Ressourcen und Werkzeuge zur Verfügung hat. Dazu kommen Rückfragen, die unvermeidlich sind, wenn jemand mit einer neuen Aufgabe konfrontiert wird.
Doch das Problem ist oft nicht auf einen einmaligen Einarbeitungsprozess beschränkt. Bei wiederholten Aufgaben oder Projekten, die ähnliche Anforderungen stellen, wird die Führungskraft häufig in die Versuchung geführt, die Arbeit erneut selbst zu erledigen, da dies als effizienter wahrgenommen wird. Diese wiederholte Entscheidung, die Verantwortung selbst zu tragen, kann auf lange Sicht jedoch negative Auswirkungen auf das Team haben. Während die Führungskraft beschäftigt ist, die Aufgaben selbst zu erledigen, könnte im Team jemand darauf warten, mehr Verantwortung übernehmen zu dürfen. Solche Teammitglieder könnten wertvolle Fähigkeiten und Perspektiven mitbringen, die ungenutzt bleiben, wenn sie nicht die Gelegenheit erhalten, sich weiterzuentwickeln und aktiv an Projekten teilzunehmen. Dies kann nicht nur die Motivation der Teammitglieder beeinträchtigen, sondern auch zu einem Gefühl der Frustration führen.
Wenn Entlastung immer auf später verschoben wird
Aufgaben zu delegieren bedeutet, zunächst etwas zu investieren, das gerade knapp ist: Zeit und Aufmerksamkeit. Die mögliche Entlastung kommt später. Genau das macht es unter hoher Arbeitsbelastung so schwierig. Dabei geht es um mehr als einen vollen Kalender. Solange eine Aufgabe bei mir liegt, muss ich auch an sie denken. Ich behalte die Frist im Blick, sammle Informationen, beantworte Rückfragen und entscheide, wie es weitergeht. Selbst wenn andere zuarbeiten, laufen die Fäden weiterhin bei mir zusammen.
So kann eine Schleife entstehen: Ich habe keine Zeit, eine Aufgabe vernünftig zu übergeben. Deshalb erledige ich sie selbst. Und weil ich sie weiterhin selbst erledige, fehlt mir auch künftig die Zeit für eine Übergabe.
Delegation kann helfen, diese Schleife zu unterbrechen. Sie soll nicht nur kurzfristig Arbeit verteilen, sondern Mitarbeitende befähigen, Aufgaben zunehmend eigenständig zu übernehmen. Damit entsteht auch für die Führungskraft mehr Raum für andere Führungsaufgaben. Die Frage ist deshalb nicht nur: „Wie bekomme ich diese Aufgabe heute am schnellsten erledigt?“ Sondern auch: „Wer soll sie in drei Monaten übernehmen können und was muss ich dafür heute anfangen?“
Wer immer nur zuarbeitet, kann wenig ausprobieren
Wenn Aufgaben dauerhaft bei der Führungskraft bleiben, betrifft das auch die Menschen im Team. Besonders diejenigen, die gern mehr Verantwortung übernehmen, ihre Fähigkeiten einsetzen und etwas dazulernen möchten. Eine Präsentation vorbereiten, aber die eigenen Überlegungen nicht vorstellen. Informationen zusammentragen, aber keine Empfehlung daraus entwickeln. Ein Thema bearbeiten, aber für jeden nächsten Schritt eine Freigabe brauchen. Das kann auf Dauer frustrierend sein, gerade dann, wenn jemand sich mehr zutraut und bereit wäre, Verantwortung zu übernehmen.
Es macht einen Unterschied, ob ich sage: „Arbeiten Sie mir das bitte zu“ oder: „Ich möchte, dass Sie dieses Thema übernehmen. Lassen Sie uns besprechen, was Sie dafür brauchen und was Sie selbst entscheiden können.“ Im zweiten Fall übertrage ich nicht nur eine Aufgabe. Ich zeige auch, dass ich der Person etwas zutraue. Vertrauen in die Fähigkeiten anderer wird unter anderem darin sichtbar, ihr Wissen zu nutzen, sie an Entscheidungen zu beteiligen und ihnen Entwicklung zu ermöglichen.
Neue Aufgaben bieten Gelegenheit, Erfahrungen zu sammeln, die in der bisherigen Routine nicht entstehen. Eine Entscheidung abwägen, einen Termin eigenständig vorbereiten, eine Lösung vertreten und anschließend gemeinsam darauf schauen: Was hat funktioniert? Wo war Unterstützung nötig? Was würde ich beim nächsten Mal anders machen? Dafür muss nicht gleich alles allein gelingen. Mitarbeitende brauchen passende Handlungsspielräume, Informationen und Rückmeldungen. Eigenständigkeit entsteht nicht allein durch die Aufforderung „Sie müssen selbstständiger arbeiten“, sondern auch dadurch, dass jemand Verantwortung übernehmen und sich darin erproben darf.
Mitarbeitende zu entwickeln gehört zur Führungsrolle
Als Führungskraft bin ich nicht nur dafür zuständig, dass die anstehenden Aufgaben erledigt werden. Zu meiner Rolle gehört ebenso, die Fähigkeiten im Team weiterzuentwickeln und dafür zu sorgen, dass nicht alles dauerhaft von mir abhängt. Aufgaben und Entscheidungsspielräume zu übertragen, verbindet diese beiden Seiten von Führung.
Das verlangt manchmal, die eigene schnelle Lösung zurückzustellen. Ich muss erklären, Wissen weitergeben, Erwartungen klären und erreichbar sein, wenn es schwierig wird. Vielleicht muss ich auch aushalten, dass jemand anders vorgeht, als ich es tun würde. Eine hilfreiche Frage ist deshalb nicht nur: „Wer kann mir diese Aufgabe abnehmen?“ Sondern auch: „Wer könnte an dieser Aufgabe wachsen und welche Unterstützung braucht die Person dafür?“ So wird Delegieren zu einem Instrument der Personalentwicklung im Arbeitsalltag. Nicht als zusätzliche Maßnahme neben der eigentlichen Arbeit, sondern mitten darin.
Fünf Aufgaben, die ich gern abgeben würde (und vermutlich doch behalte)
Im Workshop wollte ich nicht noch einmal durchgehen, wie eine gute Aufgabenübergabe grundsätzlich funktioniert. Mich interessierte, was die Führungskräfte konkret davon abhält. Ich bat alle, jeweils fünf Themen aufzuschreiben, die sie in den nächsten zwei Wochen eigentlich gern delegieren würden, von denen sie aber schon wussten, dass sie es wahrscheinlich nicht tun. Das ist eine andere Frage als „Was könnten Sie delegieren?“. Sie führt direkt zu den Aufgaben, bei denen wir selbst merken, dass etwas hakt.
Anschließend war die Gruppe gefragt. Die anderen Führungskräfte durften mögliche Worst-Case-Szenarien ausmalen und vermuten, warum die jeweilige Führungskraft diese Aufgabe wohl bei sich behält. Was könnte schiefgehen? Welche Sorge könnte dahinterstecken? Dabei ging es nicht darum, jemanden zu beurteilen. Die Vermutungen boten die Möglichkeit, zu prüfen: Trifft das auf mich zu? Oder liegt mein Grund ganz woanders?
Vielleicht ist es die Sorge, dass das Ergebnis nicht den eigenen Ansprüchen genügt. Vielleicht die Befürchtung, erst kurz vor dem Termin zu erfahren, dass etwas nicht funktioniert. Oder der Gedanke, die Mitarbeitenden seien ohnehin schon ausgelastet. Auch die Aussicht auf viele Rückfragen kann dazu führen, lieber gar nicht erst anzufangen.
Das sind unterschiedliche Gründe. Entsprechend braucht es auch unterschiedliche Lösungen. Mit einem pauschalen „Sie müssen einfach mehr vertrauen“ kommt man da nicht weit.
Kleine Sicherungen, die das Abgeben erleichtern
Im nächsten Schritt haben wir kleine Sicherungen erarbeitet: konkrete Vereinbarungen, durch welche die Führungskraft mitbekommt, ob das delegierte Thema in guten Händen ist. Dazu gehörten beispielsweise regelmäßige Rückmeldungen und vereinbarte Entscheidungsschleifen.
Wer befürchtet, dass eine Aufgabe in die falsche Richtung läuft, braucht vielleicht einen frühen Blick auf die ersten Überlegungen. Wer Sorge vor einer folgenreichen Entscheidung hat, kann klären, bis wohin die Person selbst entscheidet und ab wann Rücksprache nötig ist. Wer bestimmte Qualitätsanforderungen im Kopf hat, muss sie zunächst aussprechen.
Aus einem allgemeinen „Ich kann das noch nicht abgeben“ wird so eine konkrete Frage: Was genau brauche ich, damit ich es versuchen kann?
Eine Vereinbarung könnte beispielsweise so aussehen: „Bitte übernehmen Sie die Vorbereitung des nächsten Kundentermins. Wichtig ist, dass wir die offenen Fragen zu Kosten und Zeitplan besprechen können. Stellen Sie dafür einen Vorschlag zusammen. Am Dienstag schauen wir gemeinsam darauf. Wenn Ihnen vorher Informationen fehlen, melden Sie sich bitte.“ Damit sind das erwartete Ergebnis, ein erster Zwischenstand und die Möglichkeit für Rückfragen benannt. Je nach Aufgabe müsste zusätzlich geklärt werden, welche Entscheidungen die Person selbst treffen darf. Klare Erwartungen, passende Befugnisse und die nötige Unterstützung gehören zu einer guten Delegation.
Die Sicherung sollte zur Aufgabe und zur Erfahrung der Person passen. Wenn jede Kleinigkeit freigegeben werden muss, habe ich zwar Arbeit verteilt, aber kaum Verantwortung übertragen.
Nach der Übergabe nicht gleich wieder übernehmen
Zum Delegieren gehört auch die Frage, was ich nach der Übergabe mache. Lasse ich die Aufgabe tatsächlich bei der anderen Person, oder hole ich sie bei der ersten Unsicherheit wieder zurück? Eine Rückfrage bedeutet noch nicht, dass die Übergabe gescheitert ist. Vielleicht fehlt eine Information oder eine Entscheidung ist nicht ausreichend geklärt. Dann kann ich genau dabei unterstützen, ohne die gesamte Aufgabe wieder zu übernehmen.
Statt „Kommen Sie, ich mache das schnell“ könnte die Antwort lauten: „Was haben Sie bisher überlegt? Und wobei brauchen Sie meine Unterstützung?“
Manchmal liegt die Schwierigkeit auch darin, einen anderen Lösungsweg zuzulassen. Das Ergebnis soll stimmen. Aber muss es genauso entstehen, wie ich es selbst gemacht hätte? Natürlich gibt es Anforderungen, die eingehalten werden müssen. Nicht jeder Fehler ist vertretbar, nicht jede Entscheidung kann ohne Rücksprache getroffen werden. Gerade deshalb lohnt es sich, diese Grenzen vorher zu besprechen. Innerhalb dieses Rahmens sollte dann auch Platz sein, eigene Erfahrungen zu sammeln.
Entwicklungsmöglichkeiten können Mitarbeitende binden
Wer sich weiterentwickeln möchte, braucht eine Vorstellung davon, wie das im eigenen Unternehmen möglich ist. Das muss nicht immer der nächste Karriereschritt oder ein weiteres Seminar sein. Auch ein eigener Verantwortungsbereich, eine anspruchsvollere Aufgabe oder die Möglichkeit, eine Idee auszuprobieren, können eine Perspektive eröffnen. Lernen und Wachstum gehören zu den wichtigen Bedingungen für Mitarbeiterengagement.
Umgekehrt kann es ernüchternd sein, immer wieder Initiative zu zeigen und doch keinen eigenen Handlungsspielraum zu bekommen. Irgendwann stellt sich möglicherweise die Frage: Kann ich mich hier überhaupt weiterentwickeln?
Gute Delegation allein wird niemanden im Unternehmen halten. Sie kann aber zur Mitarbeiterbindung beitragen, weil sie Entwicklung im Alltag konkret macht. Mitarbeitende erleben, dass ihre Fähigkeiten gebraucht werden und sie mehr übernehmen können als bisher. Entwicklungsmöglichkeiten und unterstützende Führung prägen die Erfahrung, die Menschen mit ihrem Arbeitgeber machen.
Dabei möchten nicht alle dieselben Aufgaben oder gleich viel Verantwortung übernehmen. Deshalb lohnt es sich, nicht nur über Mitarbeitende nachzudenken, sondern mit ihnen zu sprechen: „Was würden Sie gern einmal übernehmen? Wo möchten Sie sicherer werden? Was brauchen Sie von mir, um den nächsten Schritt zu machen?“ Vielleicht ergibt sich daraus eine Möglichkeit, die bisher noch gar nicht im Blick war.
Was ist, wenn das Team bereits ausgelastet ist?
Dann braucht es ein ehrliches Gespräch über Prioritäten, das nicht nur die gegenwärtigen Herausforderungen beleuchtet, sondern auch die langfristigen Ziele des Teams und der Organisation berücksichtigt. In diesen Gesprächen sollten alle Mitglieder des Teams die Möglichkeit haben, ihre Sichtweisen zu äußern und ihre Bedenken zu teilen. Es ist wichtig, dass jeder die Möglichkeit hat, seine Meinung zu äußern, um ein Gefühl der Zugehörigkeit und Verantwortung zu fördern. Delegieren reduziert nicht automatisch die Arbeitsmenge im gesamten Team; vielmehr kann es dazu führen, dass neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten entstehen, die sorgfältig abgewogen werden müssen. Wenn jemand eine zusätzliche Aufgabe übernimmt, muss geklärt werden, welche Kapazität dafür vorhanden ist und was gegebenenfalls warten kann. Diese Klärung erfordert eine offene Kommunikation und die Bereitschaft, Prioritäten neu zu setzen. Zeit und Ressourcen gehören ebenso zur Übergabe wie Informationen und Befugnisse. Es ist entscheidend, dass die Person, die die Aufgabe erhält, nicht nur die notwendigen Informationen erhält, sondern auch die erforderlichen Ressourcen und die Autorität hat, um die Aufgabe erfolgreich zu erledigen.
Es geht nicht darum, den eigenen Schreibtisch auf Kosten anderer leer zu bekommen, sondern vielmehr darum, Arbeit und Verantwortung sinnvoll zu verteilen, sodass das gesamte Team effizienter arbeiten kann. Dazu gehört auch, gemeinsam zu prüfen, welche Aufgaben überhaupt noch nötig sind, was vereinfacht werden kann und was tatsächlich bei der Führungskraft bleiben muss. Diese Überprüfung sollte regelmäßig stattfinden, um sicherzustellen, dass das Team nicht in unnötigen Aufgaben gefangen ist, die keinen Mehrwert bringen. Ein solcher Prozess fördert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Motivation der Teammitglieder, da sie sich auf die wesentlichen Aufgaben konzentrieren können, die ihren Fähigkeiten und Interessen entsprechen. Letztlich führt eine gut durchdachte Aufgabenverteilung zu einer höheren Zufriedenheit im Team und zu besseren Ergebnissen für die gesamte Organisation.
Mit einer Aufgabe anfangen
Für einen ersten Versuch muss nicht gleich die gesamte Aufgabenverteilung verändert werden. Nehmen Sie eine Aufgabe, die Sie schon länger abgeben möchten und die in den nächsten zwei Wochen wieder ansteht.
Fragen Sie sich:
Was hält mich bisher davon ab?
Wer könnte diese Aufgabe übernehmen und daran wachsen?
Was braucht die Person an Zeit, Wissen und Entscheidungsspielraum?
Welche Vereinbarung hilft uns beiden, die Aufgabe gut zu übergeben?
Ein kurzer Zwischenstand, eine geklärte Entscheidungsgrenze oder ein gemeinsam besprochener erster Entwurf können ein Anfang sein.
Die Zeit für eine Übergabe wird sich im vollen Kalender selten von selbst finden. Die Aufgabe beim nächsten Mal wieder selbst zu erledigen, braucht allerdings auch Zeit. Es lohnt sich, beides gegeneinander abzuwägen und dabei nicht nur auf die eigene Entlastung zu schauen, sondern auch darauf, was im Team möglich werden könnte.
Über mich
Ich bin Susann Hinz und begleite Führungskräfte und Teams dabei, Klarheit zu gewinnen, Verantwortung zu teilen und gut zusammenzuarbeiten. In meinen Workshops, Coachings und Beratungen arbeiten wir an den Fragen, die Führungskräfte auf ihrem Weg zu wirksamer Führung beschäftigen und entwickeln Lösungen, die zur jeweiligen Person und zum Team passen. Mehr über mich und meine Arbeit finden Sie auf www.susann-hinz.de.
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