Warum High Performer kündigen

Im Frühjahr 2025 habe ich selbst einen klaren Schnitt gemacht: Nach vielen erfolgreichen Jahren als Personalleiterin habe ich gekündigt und mich damit in einer Reihe von Menschen wiedergefunden, die innerlich wussten: Es ist Zeit zu gehen.

Im Coaching begegnen mir derzeit auffallend viele Führungskräfte mit demselben Gedanken. Hoch engagiert, gut vernetzt, erfolgreich und trotzdem auf der Suche nach Sinn, Entwicklung und einem wertschätzenden Umfeld. Als ich mich mit den aktuellen Studien beschäftigt habe, wurde mir klar, dass sich meine eigene Geschichte und die Beweggründe vieler anderer decken.

1. Führung als Haupthebel

Menschen verlassen keine Jobs, sie verlassen Chefs. Moderne Studien belegen, dass die direkte Führungskraft der entscheidende Bindungsfaktor ist. Fehlende Förderung, mangelnde Integration, Mikromanagement und unklare Erwartungen lassen selbst die Engagiertesten innerlich kündigen und irgendwann gehen. Wer seine Besten halten will, muss präsent führen, Orientierung geben und Entwicklung ermöglichen.

2. Entwicklungsmöglichkeiten schlagen Gehalt

Der Engagement and Retention Report 2024 des Achievers Workforce Institute zeigt: Nicht die Gehaltsüberweisung am Monatsende bindet, sondern vielmehr „emotionales Gehalt“. Das heißt Entwicklungschancen, Anerkennung, kulturelle Passung, funktionales Feedback und klare Karrierepfade. Wer diese fünf Faktoren erfüllt, schafft Loyalität ohne automatisch das höchste Gehalt zu zahlen.

3. Anerkennung ist ein Fluktuations-Stopper

Laut Gallup sinkt die Wechselbereitschaft um 65 %, wenn Mitarbeitende mindestens vier von fünf strategischen Anerkennungs-Säulen erleben. Trotzdem bekommen nur 22 % die Anerkennung, die sie verdienen, während im Mai 2024 ganze 51 % aktiv auf Jobsuche waren. Anerkennung ist kein „Nice-to-have“, sondern ein handfester Businesshebel.

4. Schlechte Kultur frisst Gehalt auf

Die SHRM-Studie 2024 belegt:

• 32,4 % kündigen wegen toxischer Kultur

• 30,3 % wegen schlechter Führung

• 27,7 % wegen Unzufriedenheit mit der direkten Führungskraft

• Gehalt? Erst auf Platz 6 mit 20,5 %.

Fazit: Kultur und psychologische Sicherheit wiegen schwerer als jede Lohnrunde.

5. Das Gesamtbild

Kündigungsgrund	Anteil laut Studien	Botschaft an Führungskräfte
Toxische Kultur	32,4 %	Kultur prüfen, aktiv gestalten
Schlechte Führung	30,3 %	Führungskompetenz ausbauen
Unzufriedenheit mit Chef	27,7 %	Feedback & Nähe aufbauen
Fehlende Entwicklung/Sinn	–	Emotionales Gehalt schaffen
Gehalt	20,5 %	Wichtig, aber nicht Haupttreiber

Konkrete Handlungsimpulse

• Führung sichtbar machen: In der heutigen Arbeitswelt ist es unerlässlich, dass Führungskräfte aktiv und sichtbar ihre Rolle übernehmen. Feedback und Coaching-Kompetenz sind nicht nur Aufgaben, die delegiert werden können, sondern sie sind essenziell für die Entwicklung einer positiven Unternehmenskultur. Führungskräfte sollten regelmäßig Feedbackgespräche führen, um die Kommunikation zu fördern und den Mitarbeitenden zu zeigen, dass ihre Meinungen und Leistungen geschätzt werden. Außerdem ist es wichtig, dass Führungskräfte selbst als Vorbilder agieren, indem sie kontinuierlich an ihrer eigenen Entwicklung arbeiten und sich in Coaching-Programmen engagieren. Dies schafft Vertrauen und zeigt, dass auch die Führungsebene bereit ist, zu lernen und sich weiterzuentwickeln.

• Emotionale Gehälter zahlen: In der modernen Arbeitswelt ist es nicht mehr ausreichend, lediglich ein finanzielles Gehalt zu zahlen. Emotionale Gehälter beziehen sich auf die Aspekte der persönlichen und beruflichen Entwicklung, die Mitarbeitende motivieren und binden. Dazu gehören individuelle Entwicklungspläne, regelmäßige Anerkennung für geleistete Arbeit und das Schaffen klarer Karrierewege, die den Mitarbeitenden Perspektiven bieten. Unternehmen sollten Programme implementieren, die den Mitarbeitenden helfen, ihre Fähigkeiten zu erweitern und sich in ihrer Rolle weiterzuentwickeln. Dies kann durch Schulungen, Mentoring-Programme oder auch durch die Schaffung von Möglichkeiten für interne Mobilität geschehen, sodass Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre persönliche und berufliche Entwicklung ernst genommen wird.

• Anerkennung systematisieren: Um eine Kultur der Anerkennung zu etablieren, sollten Unternehmen mindestens vier von fünf Säulen strategischer Anerkennung einführen. Diese Säulen könnten finanzielle Anreize, öffentliche Anerkennung, persönliche Dankesbotschaften, Entwicklungsmöglichkeiten und Team-Events umfassen. Es ist wichtig, dass die Anerkennung nicht sporadisch, sondern systematisch erfolgt, sodass alle Mitarbeitenden regelmäßig für ihre Leistungen gewürdigt werden. Durch die Implementierung eines transparenten Anerkennungssystems können Unternehmen sicherstellen, dass jeder Mitarbeitende die Wertschätzung erhält, die er oder sie verdient. Dies fördert nicht nur die Motivation, sondern auch die Loyalität gegenüber dem Unternehmen.

• Kultur pflegen: Eine positive Unternehmenskultur ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Unternehmen. Es reicht nicht aus, nur materielle Benefits zu verteilen; es ist ebenso wichtig, ein Umfeld zu schaffen, in dem psychologische Sicherheit herrscht. Mitarbeitende sollten sich sicher fühlen, ihre Meinungen zu äußern, Ideen zu teilen und auch Fehler zuzugeben, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Dies kann durch offene Kommunikationskanäle, regelmäßige Teammeetings und Workshops zur Teamentwicklung gefördert werden. Eine solche Kultur trägt dazu bei, dass Mitarbeitende sich wertgeschätzt und respektiert fühlen, was letztlich zu höherer Zufriedenheit und Produktivität führt.

• Sinn stiften: Arbeit sollte nicht nur als Mittel zum Geldverdienen betrachtet werden, sondern als Beitrag zu einem größeren Ganzen. Unternehmen sollten ihren Mitarbeitenden helfen, die Bedeutung ihrer Arbeit zu erkennen und wie sie zu den Zielen des Unternehmens und der Gesellschaft beitragen. Dies kann durch die Vermittlung von Unternehmenswerten, die Einbeziehung von Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse und die Schaffung von Projekten, die einen positiven sozialen Einfluss haben, geschehen. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Arbeit geschätzt wird und einen Unterschied macht, sind sie motivierter und engagierter, was sich positiv auf die gesamte Organisation auswirkt.

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Hallo, ich bin Susann Hinz. Personalentwicklerin, Coach und Organisationsberaterin in Dresden mit über 20 Jahren Erfahrung als Führungskraft im Personalmanagement. Ich unterstütze Menschen dabei, besser zusammen zu arbeiten und berufliche Veränderungen zu gestalten. Mehr gibt es auf meiner Seite www.susann-hinz.de und gelegentlich in meinem Impulsletter