Vom engagierten Mitarbeiter zum Low Performer? Ursachen und Lösungen für Führungskräfte

Wenn in Führungskreisen über „Low Performer“ gesprochen wird, klingt es oft so, als wäre Minderleistung vor allem eine feste und unveränderbare Eigenschaft der Person. In meiner Arbeit mit Organisationen erlebe ich jedoch das Leistung kontextabhängig ist und im Zusammenspiel von Klarheit, Rahmenbedingungen, Beziehung, Teamkultur und der persönlichen Lebenslage eines Menschen entsteht. Mitarbeitende rutschen nicht über Nacht in die Rolle des Low Performers, sondern werden schrittweise hineingeführt. Manchmal sind es nicht nur Strukturen und Führung, sondern auch private Krisen, welche die Leistungsfähigkeit vorübergehend einschränken. Entscheidend ist, wie professionell Führungskräfte damit umgehen.

Ursachen: Wie Mitarbeitende zu Low Performern werden

Die naheliegende Erklärung bei sichtbarer Minderleistung lautet oft mangelnde Motivation, fehlender Wille oder persönliche Defizite. Doch in vielen Fällen zeigt sich, das Menschen engagiert starten und unterwegs Kraft, Orientierung oder Sinn verlieren. Typische Treiber dafür sind:

• unklare oder wechselnde Erwartungen

• fehlende Übersetzung von Zielen in konkretes Verhalten

• widersprüchliche Signale und Prioritäten

• überlastende Strukturen und Prozesse

• ungelöste Konflikte oder destruktive Teamdynamiken

So entsteht schleichend ein Muster aus innerem Rückzug, Vermeidung und dem Gefühl: „Egal, was ich mache, es ist nie richtig.“

1. Unklare Erwartungen und sich ändernde Ziele

Ein klassischer Nährboden für Low Performance sind fehlende oder ständig verschobene Erwartungen. Ziele werden „irgendwie“ besprochen, aber nicht sauber vereinbart. Strategien ändern sich, ohne dass klar wird, was das konkret für die Rolle einer Person bedeutet. Prioritäten wechseln mit jeder neuen E-Mail, Altes wird selten bewusst beendet.

Typische Muster:

• Rollen und Zuständigkeiten sind unscharf, Verantwortung wird hin- und hergeschoben.

• Es gibt viele Vorhaben, aber kaum Klarheit darüber, was jetzt wirklich zählt.

• Initiative wird eingefordert, aber bei jedem Versuch korrigiert oder eingefangen.

Im Ergebnis agieren Menschen vorsichtiger, warten ab und machen „nur noch das Nötigste“, um keinen Fehler zu machen.

2. Führung: Wenn Feedback fehlt oder verletzt

Ob jemand als leistungsstark oder -schwach erlebt wird, hängt stark vom Führungsverhalten ab. Bleibt Feedback aus, fehlen Orientierung und Bestätigung. Kommt Feedback nur im Krisenfall, wird es schnell als Angriff erlebt und nicht als Unterstützung.

Typische Signale, die Menschen in die Low-Performer-Rolle drängen:

• Lob ist selten, Kritik spontan und manchmal vor anderen.

• Regelmäßige 1:1-Gespräche werden verschoben oder fallen aus.

• Ideen und Einwände werden abgewertet oder ignoriert, bis sich Mitarbeitende fragen: „Warum sollte ich mich eigentlich noch anstrengen?“

Wo Beziehung und Resonanz fehlen, sinkt die Bereitschaft, sich zu zeigen, Verantwortung zu übernehmen und Extra-Schritte zu gehen.

3. Strukturen und Prozesse, die Leistung verhindern

Nicht selten ist das System der eigentliche Low Performer nicht der Mensch. Komplexe Prozesse, fehlende Informationen, langsame Entscheidungen und technische Hürden können selbst hoch engagierte Mitarbeitende systematisch ausbremsen.

Beispiele:

• unübersichtliche IT-Landschaften, viele Workarounds, Medienbrüche.

• Zielkonflikte zwischen Bereichen, die auf der operativen Ebene ausgetragen werden.

• Entscheidungswege, die so lang sind, dass Ergebnisse an Relevanz verlieren, bevor sie überhaupt freigegeben sind.

Wenn Führung in solchen Situationen ausschließlich auf die Person schaut („Der liefert nicht“), bleibt der wirksamste Hebel, das System, unangetastet.

4. Teamkultur: Vom High Performer zum Problemfall

Leistung ist immer auch ein Gruppenphänomen. In Teams mit unterschwelligen Konflikten, informellen Machtstrukturen oder einer geringen Fehlerkultur kippt die Wahrnehmung einzelner schnell. Wer nicht zur inoffiziellen Norm passt, kann leicht als „schwierig“ oder „zu langsam“ abgestempelt werden.

Typische Situationen:

• Neue Kolleg:innen stellen kritische Fragen und stoßen auf Abwehr statt auf Dialog.

• Einzelne bremsen bewusst, um Überlastung im Team zu verhindern, gesehen wird nur, dass sie „nicht mitziehen“.

• Nach einem Führungswechsel werden Loyalitäten neu sortiert. Menschen, die vorher geschätzt wurden, geraten plötzlich ins Abseits.

In einem anderen Team, mit anderen Regeln, würden dieselben Personen möglicherweise als wichtige Ressource gelten.

Wenn das Private eine Rolle spielt

Neben all diesen systemischen Faktoren gibt es die persönliche Lebenslage: Krankheit, pflegebedürftige Angehörige, Trennungen, finanzielle Sorgen, psychische Krisen, Erschöpfung, Sinnfragen. Sie sind kein „Freifahrtschein“, aber sie sind ein realer Einflussfaktor auf Konzentration, Belastbarkeit und Motivation.

Problematisch wird es, wenn es dafür im Unternehmen keinen sprachfähigen Rahmen gibt:

• Leistung ist das einzige Gesprächsthema.

• Private Themen gelten als „Störung der Professionalität“.

• Mitarbeitende ziehen sich zurück, melden sich nicht, funktionieren so lange wie möglich, bis es nicht mehr geht.

Führung steht dann vor der Frage: Wie spreche ich das an, ohne zu übergriffig zu sein? Wie halte ich die Balance zwischen Empathie und Klarheit?

Wie Führungskräfte das Gespräch suchen können

Reife Führung zeigt sich nicht darin, aus der Distanz zu spekulieren („Der hat wohl private Probleme“), sondern in der Bereitschaft, ein zugewandtes, klar strukturiertes Gespräch zu führen.

Das bedeutet:

1. Beobachtungen beschreiben, keine Etiketten vergeben. Statt „Sie sind in letzter Zeit ein Low Performer“: „Mir ist aufgefallen, dass Deadlines häufiger gerissen werden und Sie sich in Meetings weniger einbringen als früher. Das irritiert mich, weil ich Sie anders kenne.“

   
   

2. Rahmen und Anliegen klären. „Mir ist wichtig, dass wir offen darüber sprechen, was gerade los ist, damit wir gemeinsam schauen können, was Sie brauchen und was das Team braucht.“

   
   

3. Echte Fragen stellen und zuhören

   • „Wie erleben Sie Ihre aktuelle Situation?“

   • „Was hat sich aus Ihrer Sicht verändert?“

   • „Wo merken Sie selbst, dass es gerade nicht rund läuft?“

   Die Person entscheidet, wie viel sie über private Themen teilen möchte. Führung muss nicht alles wissen, um professionell reagieren zu können.

   
   

4. Doppelte Verantwortung benennen. „Ich habe sowohl Ihre Situation im Blick als auch die Verantwortung fürs Team. Lassen Sie uns gemeinsam eine Lösung suchen, die beides berücksichtigt.“

   
   

5. Konkrete Schritte vereinbaren

   • Anpassung von Aufgaben oder Umfang auf Zeit

   • Klare Prioritäten für einen begrenzten Zeitraum

   • Vereinbarte Check-ins (z.B. alle zwei Wochen)

   • Einbindung von HR, Betriebsrat, BGM oder externer Beratung – wo sinnvoll und gewünscht

     
     

So geht es nicht darum, private Ursachen „aufzuklären“, sondern Handlungsfähigkeit für beide Seiten zurückzugewinnen.

Was Führung Jenseits des Einzelfalls tun kann

Wenn wir akzeptieren, dass Mitarbeitende häufig zu Low Performern gemacht werden (durch Strukturen, Führung, Teamdynamiken und manchmal auch durch einen fehlenden Umgang mit privaten Belastungen), verschiebt sich der Fokus weg von der Schuldfrage, hin zu Gestaltungsspielräumen.

Ansatzpunkte:

• Klarheit schaffen: Rollen, Ziele und Prioritäten transparent, konkret und überprüfbar machen.

• Feedback kultivieren: Regelmäßige, gut vorbereitete 1:1-Gespräche, in denen Leistung, Zusammenarbeit und auch Belastungen Platz haben.

• System prüfen: Prozesse, Entscheidungswege, Schnittstellen anschauen (Wo erzeugen wir systematisch Reibungsverluste?)

• Teamdynamik bearbeiten: Konflikte nicht am Einzelnen festmachen, sondern als gemeinsames Thema bearbeiten, Spielregeln für Zusammenarbeit und Fehlerkultur entwickeln.

• Rahmen für private Themen bieten: Klar kommunizieren, dass persönliche Belastungen im Bewusstsein angesprochen werden dürfen, dass nicht alles im Unternehmen gelöst, aber vieles besser gestaltet werden kann.

So wird aus dem Stigma „Low Performer“ ein Anlass zur Organisations- und Führungsentwicklung. Aus der Frage „Was stimmt mit dieser Person nicht?“ wird ein gemeinsames Klären: „Was braucht es, damit Leistung für dich, für das Team und für die Organisation wieder möglich wird?“

Einladung zum Dialog

Wenn Sie den Eindruck haben, dass in Ihrem Team zu viele Potenziale ungenutzt bleiben oder die Diskussion um „Low Performer“ immer wieder aufkommt, ohne wirklich weiterzuführen, begleite ich Sie gern. In Coaching, Supervision und Organisationsberatung schaue ich gemeinsam mit Ihnen auf Führung, Struktur, Kultur und auf den professionellen Umgang mit individuellen Belastungssituationen. Schreiben Sie mir für ein unverbindliches Erstgespräch oder ein internes Führungsformat, in dem Sie genau diese Fragen mit Ihrem Leitungskreis bearbeiten können: dialog@susann-hinz.de | www.susann-hinz.de

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